Sete passos para conquistar um conselho mais estratégico

Publicado em: 18 março - 2020

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Ser um líder significa ter um dos trabalhos mais complexos e exigentes no mundo. Além do escopo de seus negócios, os líderes e as organizações que lideram têm uma influência cada vez mais relevante e transparente em vários níveis – social, cultural, ambiental, político –, afetando grande parte dos públicos de interesse, incluindo acionistas, profissionais, clientes e cidadãos.

Esses líderes estão frequentemente interessados em encontrar ajuda para validar modelos de ambiente de negócios e desenvolver a sua visão do futuro. Um dos pontos principais para encontrar essa validação é reconhecer que eles também têm chefes: os conselhos que os contratam, avaliam, pagam e, às vezes, os demitem. Na verdade, o relacionamento com o conselho é realmente o fator mais crítico no sucesso de um líder.

Embora não faltem orientações sobre como os conselhos podem melhorar sua eficácia como entidade de supervisão e de gestão, há muito menos informações sobre como os líderes e os conselhos podem trabalhar juntos para melhorar seu relacionamento para benefício estratégico.

Quando falamos em cooperativismo, a presença e ação do conselho é essencial, visto que as principais decisões dentro de uma cooperativa funcionam através de uma Assembleia Geral composta por todos os cooperados ou por representantes destes.

A presença de um Conselho de Administração e Diretoria é primordial para o sucesso de uma organização, pois todo e qualquer negócio precisa contar com um grupo de estrategistas. Ou seja, pessoas que são capazes de identificar as principais oportunidades e ameaças do mercado, definindo caminhos por onde o negócio deve ou não seguir. Esse órgão é composto por, no mínimo, cinco e, no máximo, onze diretores eleitos em Assembleia Geral.

Porém, como fazer com que a relação direta do conselho com as organizações sejam mais eficazes? A Delloite, que realizou 50 entrevistas com CEOs da Fortune 1.000 incluindo presidentes de conselho, diretores, acadêmicos e assessores externos de conselhos, ponderaram as experiências e perspectivas para como melhorar as estratégias de conselho.

O conselho do futuro é estratégico

Conselhos íntegros querem muito mais do que serem identificados como VIPs distantes que se encontram de tempos em tempos para dar aval às decisões da administração. A tendência de que os executivos querem estar mais envolvidos nas discussões de alto nível estratégico é inequívoca.

Os conselhos representam um conjunto único de experiências estratégicas e de liderança que os líderes precisam aproveitar, porém o grande desafio é como fazer isso. Portanto, como essa relação de líderes e o conselho, bem como com o restante da organização podem se tornar mais prática, efetiva e estratégica? Na pesquisa, a Delloite concluiu sete passos para alcançar esse objetivo.

1. Líder, realmente é com você!

Um dos primeiros passos é intensificar os esforços. Cabe ao líder reconhecer, não apenas a legitimidade, mas também a necessidade de assumir a liderança na formação do papel e na eficácia do conselho.

Portanto, cabe a quem ocupa esse cargo assumir a liderança no cultivo da mudança para um conselho estratégico, pois ele, entre todos os principais executivos de um negócio, está na posição de exercer a maior influência sobre o que os conselhos devem focar e sobre como eles fazem seu trabalho. Usando essa influência, ele pode estabelecer o tom para o relacionamento entre o conselho e a administração, o teor do diálogo e os padrões de comunicação, além de desempenhar um papel na definição das expectativas de composição do conselho e muito mais.

2. Seja transparente

Os membros do conselho querem que seus líderes tenham sucesso. Com isso, os executivos de conselho buscam incentiva-los a serem destemidamente abertos e transparentes. Se um líder não é transparente, não solicita feedback, ou não está aberto a ele, os membros podem trabalhar melhor nisso. Ao mesmo tempo, excesso de autoconfiança sem autoconsciência pode ser uma barreira tão grande quanto. Uma “cabeça aberta” é o que permite uma conversa produtiva.

A ausência da “transparência sem medo” pode representar um risco ainda maior para o líder. O fator atenuante seria o grau em que o conselho e esse líder trabalham para de fato construir uma parceria, ao invés de um relacionamento desigual. Os líderes provavelmente estarão dispostos a serem mais transparentes na medida em que sentirem respeito mútuo, confiança e apoio. Quando as ações do conselho reforçam essas atitudes, elas fortalecem o relacionamento e encorajam uma comunicação honesta.

3. Aproveite a tensão

Tensão é parte do cotidiano dos conselhos. Desacordos são inevitáveis. A diversidade de pensamento tem um preço, mas a tensão nas interações do conselho não é necessariamente algo ruim. Organizações que almejam conselhos mais estratégicos devem entender que a tensão pode ser utilizada para o bem maior. A tensão construtiva pode até ser necessária para tirar o melhor proveito de um conselho, para promover um diálogo de maior qualidade e, portanto, trazer resultados melhores.

A chave para obter resultados positivos a partir da tensão, no entanto, é garantir que ela permaneça construtiva e não destrutiva. Quando ela é sentida, mas não tratada de forma transparente, por exemplo, as consequências podem ser falhas. É importante, quando as discussões aquecerem, aceitar e nomear a tensão em vez de evitá-la ou, pior ainda, permitir que ela fervilhe e cresça nas sombras.

A necessidade de equilibrar a tensão e, ao mesmo tempo, preservar o respeito, a confiança e o apoio mútuos com o conselho é uma novidade para muitos líderes, mas se torna uma necessidade. Quando a confiança, o respeito e o apoio caracterizam a cultura do conselho, a comunicação se torna mais fluida, com todos trabalhando para encontrar a “verdade” e desvendar fatores desconhecidos. O contexto cultural do conselho muda o foco da dinâmica de poder para o que é bom para a organização.

4. Facilite a experiência do conselho, não apenas a reunião

A participação em um conselho é, muitas vezes, pensada como apenas uma série de reuniões. Porém, na realidade, a experiência do conselho fora das sessões formais é igualmente importante. Sendo assim, um líder pode ajudar os conselhos a assumir um papel mais estratégico, influenciando o que os membros enfrentam no exterior da sala de reuniões.

Nenhum membro do conselho deve ser deixado de fora do processo de compartilhamento de informações. Com certeza, os líderes nem sempre têm tempo ou necessidade de ter todos os membros do conselho com os ouvidos ligados nele, porém, devem estar conscientes da necessidade de manter todos informados.

5. Selecione informações e, em seguida, selecione-as novamente

Um dos aspectos mais críticos da facilitação da experiência do conselho é a cuidadosa seleção e preparação da informação. O excesso de informação pode ser tão ruim quanto pouca informação.

Variar a apresentação da informação é essencial. E o mais importante: muitos líderes adotaram o hábito de pedir explicitamente por feedback para o executivo principal do conselho após cada sessão. “O que está funcionando? Você está recebendo as informações certas? Se não, do que você precisa? Que informações deveríamos fornecer?”.

6. Presidir ou não presidir? Pense nisso com muito cuidado

A pesquisa evidencia que não existe uma abordagem única que funcione para todas as organizações e que a estrutura de liderança depende também dos indivíduos que exercem cada uma delas. Como os líderes trabalham com seus conselhos para determinar a estrutura mais eficaz, abaixo estão perguntas que podem ajudá-los a definir o melhor caminho, dadas as circunstâncias específicas de seu conselho e ambiente:

  • A estrutura atual: O CEO já é o presidente do conselho ou o CEO está tentando se tornar presidente?
  • Engajamento do conselho: Qual é o grau de envolvimento do conselho? Se for menos engajado, o fato de desempenhar uma função dupla pode conferir mais influência ao CEO para aumentar o engajamento do conselho. Se o conselho já está mais envolvido, pode ser benéfico trabalhar com outra pessoa, como o presidente do conselho, que pode facilitar e intermediar conversas estratégicas para um efeito ainda maior.
  • A personalidade do CEO: Qual é o efeito pessoal do CEO sobre os outros? O autoconhecimento e/ou a capacidade de reunir informações confiáveis dos membros do conselho é fundamental para que ele possa decidir se deve assumir ou desistir da função de presidente.

7. Dê sua opinião sobre a composição do conselho

Para os líderes, poder ou não contar com seus executivos para percepções estratégicas depende em grande parte de ter as pessoas certas no conselho. Uma enorme pré-condição é ter executivos que saibam sobre o que estão falando.

Embora seja responsabilidade do comitê de nomeação/governança recrutar os membros, os líderes não devem ter vergonha de sinalizar proativamente e com clareza quais recursos específicos são exigidos de um conselho realmente qualificado para ponderar sobre as estratégias atuais e futuras.  Quem melhor do que o CEO para ajudar a identificar quais são esses conjuntos de habilidades (e mentalidades) específicas – e antecipar o que eles deveriam ser no futuro?

A complacência na composição pode levar um conselho a perder seu encanto estratégico. Assim como a disruptura do mercado traz a necessidade de adaptação no modelo de negócios, transformações dentro e fora da podem exigir mudanças na composição do conselho.

A hora é agora

Um conselho estratégico se qualificaria simplesmente como desejável, não fosse o ritmo alucinante da disruptura contínua e ecossistêmica. Vivemos em uma era de macro transformações profundas, que afetam todos setores e mercados em todo o mundo, e os líderes precisam se adaptar a esse novo contexto.

Se aproveitados da maneira certa, os conselhos podem, e devem, transcender seu papel de supervisão para serem ativos estratégicos relevantes. Nesse processo, os líderes podem estabelecer um novo hábito de conversas contínuas, abertas e transparentes com seus conselhos para criar uma experiência que impulsione a confiança mútua, a colaboração e a parceria necessárias para a ocasião.


Por Jady Mathias Peroni – Texto Benjamin Finzi, Kathy Lu, Maureen Bujno e Vincent Firth com adaptação da MundoCoop – Matéria publicada na Revista MundoCoop, edição 92



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