A cooperativa precisa saber onde quer chegar

Publicado em: 02 agosto - 2018

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Cooperativa forte, cooperado idem, e vice-versa. Parece óbvio e é, mas nem sempre real, principalmente em épocas economicamente tumultuadas em um mundo que se move pela informação em formato exponencial, no qual a estrutura organizacional precisará estar alinhada com este contexto e entender a disrupção, palavra muito usada e de conceito complexo de ser praticado, afinal, envolve interrupção do curso normal de um processo, ruptura com o que está institucionalizado.

Outro conceito importante a ser praticado nos dias atuais, tem relação com a teoria das organizações exponenciais, que são melhores, muito mais rápidas e mais baratas do que as tradicionais, o que significa faturamento alto, baixo risco e baixíssimo custo. Para conquistar essa qualidade, segundo os teóricos e consultores na área, é preciso atender seis dimensões: digital, disfarçado, disruptivo, desmaterializado, desmonetizado e democrático. Além disso, nelas, a informação é o maior ativo e, entre os principais fatores de sucesso, estão o acesso a recursos que não possui.

Marcelo Prado, diretor da Mprado Consultoria

O cooperativismo naturalmente trabalha com esses conceitos por princípio e em resposta à própria doutrina. No entanto, muito ainda pode ser feito para gerar progresso nas cooperativas. Marcelo Prado, diretor da MPrado Agronegócios – consultoria que objetiva profissionalizar a gestão rural e oferecer soluções personalizadas para capacitar toda equipe e todas as etapas do processo do agronegócio – prefere fazer um acróstico com a palavra JEDI e resumir o caminho do progresso à busca por Justiça, Eficiência, Diversidade e Integridade.

Ideal

O consultor lista, também, os desafios para os líderes cooperativistas para o período 2018/2020 e recomenda criar uma cultura voltada para inovação; consolidar a governança e gestão do negócio; definir estratégias e alinhar a equipe; incrementar a automação e o uso de TI; obter índice de alavancagem inferior à 2,5 x o EBITDA (sigla em inglês para sigla de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização); potencializar a produtividade de funcionários e cooperados; implantar a meritocracia para equipe de colaboradores; desenvolver programas de gestão de relacionamento com cooperados; e promover a intercooperação, a diversificação e a verticalização nos negócios.

Discorrendo sobre esses itens, Prado situa as cooperativas no contexto atual e frisa a importância de aumento dos níveis de competitividade. Recomenda, para atingir essa meta, “que sejam definidas estratégias claras que permeiem toda a organização. Essas precisarão estar em sintonia com a vocação da cooperativa. Os modelos de gestão e relacionamento com cooperados devem ser repensados e redesenhados. O departamento de assistência técnica, por exemplo, precisa ser reinventado. Os cooperados hoje são carentes, muito mais de gestão do que em tecnologia”.

E a receita do consultor especialista em cooperativas vai além. “Os modelos de distribuição de sobras devem ser revistos, pois as cooperativas para fazerem frente às necessidades de investimento não poderão continuar distribuindo grande parte de seus resultados aos cooperados. O tratamento igual para cooperados com necessidades diferentes não funciona mais porque cada um é um indivíduo que possui necessidades específicas. O relacionamento com fornecedores deve seguir o mesmo modelo anterior pois alguns são verdadeiros parceiros que geram valor à cooperativa e outros nem tanto”, preceitua ao lembrar que “a gestão de risco e a política de concessão de crédito têm de ser automatizadas através de modelos de credit score criando um padrão mais impessoal e profissional”.

Frente a este cenário de mudanças rápidas e competição acirrada no mercado, aos líderes cooperativistas é fundamental maior atenção com modelos inovadores que promovam o desenvolvimento e o crescimento das cooperativas, resume Prado.

Realidade

Luciana Martins, diretora da MPrado Cooperativas

Fundamentando essas recomendações e alertas de Prado, Luciana Martins, diretora da MPrado Cooperativas apresenta resultado de pesquisa realizada pela consultoria em 50 cooperativas do agronegócio de cinco Estados (Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo). Os números são expressivos, para não dizer preocupantes: apenas 45% das cooperativas têm planejamento estratégico; 55% obtiveram rentabilidade superior a 5% nos últimos três anos; 33% possuem estratégia de crescimento para os próximos cinco anos; 46% elaboram fluxo de caixa mensal, semestral ou anual; 45% utilizam heading como ferramenta para evitar riscos de grandes oscilações das commodities e do dólar; e 48% fazem controle do giro dos estaques de insumos agrícolas.

Quando o assunto é sucessão e liderança, os resultados também são, no mínimo, espantosos: somente 30% possui plano de implantação de processo sucessório e apenas 23% têm programa de sucessão para cargos estratégicos.

Para cada gargalo, uma solução sob medida e resultados mensuráveis, desde que, como prefere a consultora, o gestor da cooperativa funcione como um verdadeiro maestro frente a uma orquestra: “como o profissional responsável por reger ou conduzir trabalhos musicais, dando unidade a um grande contingente de sons instrumentais ou vocais, pois para que a orquestra tenha uma boa harmonia e sintonia e que um conjunto não atrapalhe o outro é preciso ter um maestro de sucesso regente tudo isso”.

Ao mesmo tempo, Luciana Martins faz um alerta: “o pódio tem pontos cegos. É impossível o presidente saber o que acontece em toda a cooperativa. Ele precisa de profissionais que o municiem de informações estratégicas”.

A verticalização em novos segmentos também exige atenção e, principalmente, know-how para o negócio. “Independentemente de ser bom ou ruim, tem de ser feita da melhor forma possível, e tem de tomar cuidado para não inviabilizar a operação da atividade principal da cooperativa. Tem de medir se não é melhor ter parceria ou fazer intercooperação”, recomenda Martins.

Para contribuir com os responsáveis pela administração das cooperativas, sejam cooperados eleitos pelo grupo, sejam profissionais contratados que atendem às deliberações do Conselho de Administração, no caso de cooperativas com sistema de governança mais avançado, há sistemas de gestão sob medida para cooperativas, que via indicadores sinalizam alternativas para o gestor com relação a fluxo de caixa, controle de estoques em lojas agropecuárias e em supermercados, política de crédito (credit score), heading, entre outros que asseguram saúde econômica e financeira.

Na prática

Nos últimos anos, muitas cooperativas vêm fazendo a lição de casa e se preparando para o futuro, principalmente aquelas que começam a ser coordenadas pelos filhos dos fundadores. Crescimento sustentável e perenização da instituição, assim como governança cooperativa, estão na base dos movimentos e independem do porte.

Com matriz em Campos Novos/SC, a Copercampos tem suas principais atividades focadas na produção e comercialização de cereais, produção de sementes, venda de insumos e agroindústria, inclusive com atuação em suinocultura, com quatro granjas de produção de suínos, 16 mil matrizes e produção anual de mais de 400 mil animais destinados a diferentes mercados. Com mais de 60 unidades distribuídas nos Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (32 apenas para recebimento de grãos e 16 lojas com produtos para casa, campo e lavoura, a cooperativa busca atender seus associados e clientes, além de cinco unidades supermercadistas em Santa Catarina e um Posto de Combustíveis), essa cooperativa destaca-se entre as maiores do País, com faturamento acima de R$ 1 bilhão e posicionamento como a segunda maior produtora de sementes de soja do Brasil, com mais de 1,5 milhões de sacos produzidos anualmente.

Sua busca por uma solução de gestão teve início em 2015, por ocasião do projeto de reestruturação das lojas e, no ano seguinte, como resultado dessa primeira etapa, investiu na padronização de sete unidades da cooperativa, com novo layout e comunicação visual, capacitação da equipe de profissionais, aumento do mix de produtos, como no segmento de materiais de construção, ações de relacionamento com os clientes, promoções específicas para atender o produtor rural e o cliente da cidade, com a criação do calendário promocional e consequentemente a ampliação das vendas das lojas, recorda Laerte Izaias Thibes Júnior, diretor-executivo da Copercampos, explicando que, até então, as lojas tinham foco em disponibilizar produtos agropecuários, e hoje, as 16 unidades dispõem de produtos para casa, campo e lavoura, ampliando sua atuação e registrando evolução nas vendas.

“Em 2017, consolidamos esse trabalho com um incremento no faturamento, passando de R$ 28 milhões, em 2016, para R$ 33 milhões, em 2017, ou seja, 17% acima. Em 2013, por exemplo, faturávamos R$ 10 milhões com as lojas. Em 2018, iniciamos uma nova fase, com a gestão, organização e avaliações do que acontece dentro das lojas. Por isso, para este ano, projetamos crescimento de 20% no faturamento das lojas, e os resultados até maio mostram que esse faturamento está se consolidando”, comemora Thibes.

Além da evolução do faturamento – que, segundo o diretor-executivo da Copercampos, passa também pela criação de um Centro de Compras (CD) e formação de uma equipe especializada de profissionais para executar esse serviço –, outros números confirmam o sucesso do empreendimento: Hoje, as 16 unidades contam com 81 funcionários, com resultado individual de R$ 378 mil/ano.

“As alterações nas lojas são feitas gradativamente, devido ao custo, que não é baixo (superior a R$ 150 mil)” – comenta Thibes –, “mas conseguimos fazer essas alterações gradativamente. Temos hoje, sete unidades reestruturadas em layout. As novas unidades construídas já estão no novo modelo, o que possibilita uma operação moderna e eficiente nas lojas. Inauguramos no ano que passou, duas novas unidades, tendo hoje 16 lojas e para este ano, duas novas estão sendo construídas, ampliando a atuação da Copercampos neste segmento, visando sempre vender e principalmente fidelizar ainda mais o cliente, disponibilizando novos produtos em nossas lojas”.

Valores institucionais

A importância da preservação de margem e rentabilidade é o diferencial da Cooperativa Agroindustrial Alfa, a Cooperalfa, inclusive para manter a função social pela qual foi criada. E nesse quesito essa cooperativa – fundada em Chapecó (SC), em 1967, por 39 agricultores e que foi uma das propulsoras para a formação do que é hoje a Cooperativa Central Aurora – situa-se em rankings setoriais entre a décima terceira ou décima quarta cooperativa agropecuária do Brasil e, nos últimos dez anos, manteve seu índice de sobras acima da média das cooperativas acompanhadas e, na atualidade, congrega mais de 18,7 mil associados, gera mais de 3 mil empregos diretos e envolveu mais de 34 mil pessoas em seus programas sociais.

Com oito plantas industriais nas áreas de soja, trigo, milho e rações; 64 unidades de recebimento de cereais ou beneficiamento de sementes; três unidades de resfriamento de leite, 88 lojas agropecuárias, supermercados e postos de combustíveis, a Cooperalfa, ao longo de sua história, de acordo com Gilberto Fontana – gerente de Controladoria &  Tecnologia da cooperativa –, “optou por práticas de gestão que se demonstraram ser efetivas e adapta-se a outras que fortalecem os fatores responsáveis pela manutenção de seu desempenho, preservando seus valores institucionais desde a fundação da entidade; diversificando seus negócios; agregando valor aos produtos agropecuários dos associados via industrialização; centrando a atenção nas atividades regionais e fazendo a gestão da estrutura de capital, atenta a indicadores como endividamento, liquidez e inadimplência”.

“Nosso trabalho, nesse sentido, é contínuo, de percepção e adaptação que deve ser perseguido. A cooperativa precisa saber onde quer chegar, que resultados pretende obter e efetuar os ajustes necessários para que isso seja feito. Por algum momento, por vezes inesperado, exemplo, numa crise, o foco momentâneo pode mudar, mas restabelecida a situação, os objetivos centrais devem ser repostos”, reforça Romeo Bet, presidente da Cooperalfa.

Os resultados obtidos levam a Cooperalfa, segundo comentários de Fontana, a estar preparada para enfrentar os próximos desafios previstos para as cooperativas agropecuárias, que se relacionam a adaptação aos novos modelos de negócios; concentração dos fatores de produção; investimentos estrangeiros; concentração das propriedades rurais; ingresso das novas gerações nos negócios; reciprocidade dos associados; estrutura pública; operacionalização da inovação; gestão logística e gestão de gastos.

E a experiência adquirida capacita-a a fazer recomendações para quem deseja trilhar o mesmo caminho. “Compreender a realidade da cooperativa e o ambiente no qual está inserido; estabelecer os objetivos estratégicos de médio e longo prazo; definir as estratégias e ações necessárias para o atingimento deste objetivo; manter-se firme ao propósito de longo prazo e atuar na resolução dos problemas e dificuldades do curto prazo, pois não tem longo prazo se não existir o curto prazo; e ficar atendo as mudanças, desempenho dos demais players e efetuar os ajustes quando necessário”, lista o gerente de Controladoria &  Tecnologia da Cooperalfa.

Para Bet, algo que não pode ser deixado de lado quando se busca as causas do sucesso da cooperativa que preside é o conjunto de práticas de gestão fundamentado em conduta dos dirigentes, associados e colaboradores; estrutura de liderança e vínculo com os cooperados); proximidade e relacionamento com quadro social e clientes; alinhamento interno, comunicação e coalizão; bom ambiente organizacional; manter distância de ações ou de projetos milagreiros; acompanhamento de preços e margens; planejamento, desde criar o desejo, até pensar o caminho; e estruturação de sistemas de informações para dar suporte à tomada de decisão mais assertiva.

Conjugando esforços

A reunião entre um programa de gestão e o Programa de Desenvolvimento Econômico-Financeiro (GDA), do Sistema OCB, assim como o foco em uma política de crédito (credit score), está levando a Cooperativa Agropecuária de Parapuã (conhecida como Casul) – a se aproximar de sua meta de manter a inadimplência na casa dos 1,5%. Além disso, os indicadores de eficiência do GDA estão melhorando, comprovando que um programa ajudou o outro.

Olavo Morales Garcia, presidente da cooperativa agropecuária de Parapuã (Casul)

Como narra Olavo Morales Garcia, presidente desta cooperativa – fundada em 1960, que soma 4.500 cooperados na região do Oeste do Estado de São Paulo, tem matriz em Parapu e lojas em Rinópolis, Pompéia, Tupã, Rancharia, Martinópolis, Oswaldo Cruz e Tupi Paulista; e trabalha com amendoim, café, soja, milho, cana, pecuária, seringueira, entre outros produtos – o trabalho foi iniciado em novembro de 2016, após a concentração maior das vendas dos produtos, que acontece de setembro a novembro devido ao ano safra, e, já em 2017, “os resultados, menos não sendo expressivos, foram notados, e, em 2018 sentiremos a diferença: a inadimplência caiu mais da metade e estamos próximos aos 2%”.

A escolha feita, na visão de Garcia, rapidamente começou a ser funcional – cerca de três meses – e as resistências, poucas, foram vencidas pela conscientização de sua importância para a saúde da cooperativa. “Em maio, finalizamos a implementação do último módulo, que é o de logística, que vai causar impacto positivo na próxima safra e se somar às conquistas da terceira etapa do projeto, que foi o credit score, que criou todo um estudo da produtividade de cada cooperado, com informações, por exemplo, do que ele planta, do endividamento dele e daí deduz-se a capacidade de pagamento do que o cooperado é capaz, definindo um valor limite para ele poder comprar com segurança”, explica, frisando o aspecto educativo do próprio cooperado para evitar o endividamento dele.

Terceiro presidente da cooperativa e filho de um dos fundadores, Garcia esclarece que a gestão da Casul é feita por três membros do Conselho de Administração da cooperativa, sendo dois agrônomos e um administrador de empresas. “    Foi a primeira experiência em planejamento estratégico, permitiu programação e mostra a cooperativa no futuro, sensibilizando para a necessidade de melhorar a gestão. Também conseguimos sanear o quadro de associados, pois alguns não operavam com a cooperativa há mais de dois anos. Hoje, os negócios são muito dinâmicos, e eu acredito que a próxima geração ou o próximo passo da cooperativa seria a profissionalização da gestão, “transformando a cooperativa de algo mais familiar em algo mais efetivo comercialmente”, relata.


Preparação para os próximos 90 anos

Fundada em 1928 e localizada na região Centro-Oeste de Minas Gerais, a Cooperabaeté é uma das 31 cooperativas associadas à CCPR – Itambé – Central das Cooperativas dos Produtores Rurais de Minas Gerais – e, fechou 2017, somando receitas totais de R$ 125,4 milhões, ativo total de R$ 63,1 milhões e patrimônio líquido de R$ 16 milhões. Sua estrutura física compreende filiais em Biquinhas, Paineiras e Morada Nova de Minas; quatro supermercados, igual número de lojas de insumos, três postos de combustíveis, uma loja de conveniência, além de uma fábrica de ração com capacidade de produção de 15 ton/h.

A busca de crescimento sustentável e de melhoria contínua dos processos adotados, preparando a cooperativa para os próximos 90 anos, levou a alta gerência e a Diretoria da Cooperabaté a buscar uma solução de gestão, que começou a ser implementada recentemente. Recém-chegada ao grupo, a cooperativa, segundo Caio Átila A. S. Carvalho, gerente administrativo e financeiro, já notou melhorias na primeira fase do projeto, que envolveu elaboração do planejamento estratégico, diagnóstico e reestruturação mercadológica.

“Foi impactante e desafiador, pois foram apontados diversos pontos e oportunidade de melhoria e pudemos perceber o quanto podemos crescer através da implementação e da condução do planejamento estratégico”, comenta Carvalho, ao ressaltar a boa assimilação das mudanças pelos membros da equipe e o engajamento de todos na obtenção de resultados.

Com base na experiência recente, o gerente administrativo e financeiro da Cooperabaeté recomenda a quem desejar buscar uma solução no mercado que pesquise “bastante sobre as especialidades dos consultores que farão o acompanhamento do projeto, pois cada área tem suas características e particularidades. É muito importante que a consultoria tenha o know-how necessário para proporcionar melhores resultados”.


GDA: a transparência cooperativa como meta

Oriundo do Paraná, em 2013, o Programa de Desenvolvimento Econômico-Financeiro (GDA) ganhou status nacional ao se tornar uma das ferramentas de gestão do Sistema OCB. Desde então, vem sendo instrumento de gestão importante para muitas cooperativas, pela transparência que proporciona ao favorecer acesso rápido, fácil e confiável às principais informações econômicas e financeiras das cooperativas da região, favorecendo a troca de experiências.

O GDA é um sistema de cadastro e consolidação dos balanços contábeis, financeiros e sociais das cooperativas brasileiras. O processamento desses dados gera indicadores que facilitam o acompanhamento dos resultados da organização e de seus empregados. As informações ficam disponíveis para consulta 24 horas por dia. Isso facilita o processo de tomada de decisões das cooperativas e aumenta ainda mais a transparência do setor.

Além disso, com base nos indicadores gerados o Sistema OCB, via braços estaduais, ajuda as cooperativas a escolher os melhores caminhos para crescer, permitindo, por exemplo, a realização de pesquisa de mercado (benchmarking) para comparar o desempenho da cooperativa ao do setor, ao longo dos anos; tomar decisões mais estratégicas com base nas tendências de crescimento ou retração do seu ramo de atuação; prestar contas aos cooperados, demonstrando o compromisso com a transparência da gestão; facilitar o trabalho de monitoramento das contas da cooperativa pelo Conselho Fiscal, pela Auditoria interna e também pelo Conselho de Administração.

Ao GDA somam-se outros programas mantidos pelo Sistema OCB, como o Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas – PDGC – por sua vez, promove a adoção de boas práticas de gestão e governança pelas cooperativas, estabelecidas com base no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade. Ao utilizar a metodologia da autoavaliação por meio de questionários via web, ao término das respostas, o sistema gera, automaticamente, comentários que apresentam pontos fortes ou oportunidades de melhoria, que deverão ser utilizados na elaboração de planos de ação para a melhoria da gestão.

 

Texto Katia Penteado



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