Governança na prática


Gestão


O município de Justiniano Posse, na província argentina de Córdoba, na região central da Argentina, é fundamentalmente agrícola, com predomínio das culturas de soja e trigo. Nesse local, em 1954, foi criada a Cooperativa Agropecuária Unión, que, em 2012, investe em governança e se torna um exemplo de sucesso e de sustentabilidade empresarial.

Os ganhos qualitativos do projeto de Governança Cooperativa adotado são diversos e afetaram, basicamente, cinco grandes áreas: Estrutura, Liderança, Processo, Recursos Humanos e Mentalidades. Há também resultados quantitativos, consequência direta dos primeiros, que, em 2016, foram praticamente 7 vezes superiores aos obtidos em 2012.

Outros benefícios envolvem a definição do Planejamento Estratégico – com orçamento mais afinado e processo de criação que envolve a participação de todos os funcionários, que diminui drasticamente a necessidade de explicação e convencimento, permitindo que rapidamente as equipes iniciem o trabalho em busca dos objetivos – e o aprofundamento das ações para que o Conselho de Administração cumpra seu papel de definir rumos e marcar estratégias para o desenvolvimento e futuro da cooperativa.

A área de Operações também reflete a evolução proporcionada pela adoção da Governança Cooperativa, pois trabalha com maior produtividade, obtendo resultados sustentáveis. “Hoje, as decisões gerencias são de consenso, tomadas pela equipe gerencial, o que permite que uma vez tomadas, não haja necessidade de catequisar os colaboradores para sua execução”, comemora Enrique Di Lucca – CEO da Rede Contactos Latinoamerica, consultoria sediada no Brasil, com clientes do México à Argentina, especializada em criar, estruturar e facilitar projetos de desenvolvimento de pessoas e organizações, que foi contratada pela Unión para desenvolver modelo de governança cooperativa capaz de assegurar a perenização da organização cooperativista.

Enrique Di Lucca – CEO da Rede Contactos Latinoamerica

O modelo desenvolvido pela Rede Contactos Latinoamerica – sintetiza Di Lucca – levou em conta a nova ordem mundial, numa economia globalizada e uma sociedade em rede. Em outras palavras, “desenhamos um modelo que permite servir de guia e construir em conjunto com o cliente este caminho de transição rumo à uma organização sustentável. O modelo facilita a criação de consciência dos recursos humanos para entender a realidade, desenvolver novos modelos mentais que possam ajudar-lhes a adaptar-se rapidamente aos novos paradigmas e agir à altura das circunstâncias”, explica.

Governança como instrumento de criação de valor

Convicto de que para cada realidade há um caminho e um tempo necessário para produzir resultados efetivos e de que este é um processo de evolução humana e, portanto, “paciência, compaixão, respeito ao ser humano e perseverança são competências decisivas para tornar este processo bem-sucedido”, o CEO da Rede Contactos Latinoamerica lista envolvimento, compromisso e participação da alta cúpula da organização, desde o início, como prioritários para o sucesso do projeto.

E garante: “os resultados começam a aparecer nas diferentes etapas do projeto, no início claramente no desenvolvimento pessoal, que inspira e incentiva paralelamente o profissional, que se demonstra em atitudes novas e de grande valia, que permitem relacionamentos altamente produtivos para o sucesso da organização, em meio de tudo isto, vai se gestando e aparecendo os resultados quantitativos crescentes e sustentáveis, como consequência de uma organização de pessoas altamente alinhadas e comprometidas, por escolha, com a visão, missão e valores da mesma, de maneira que podem conectar sua essência pessoal e aspirações na vida, com as da organização”.

Alertando às cooperativas para “não transformar o investimento em gasto, pois, no meu entender, a importância da Governança Corporativa aparece quando as organizações começam a trata-la como instrumento de criação de valor”, Di Lucca situa os Conselhos de Administração e as Gerencias Operacionais como forças fundamentais na vida das cooperativas, que devem trabalhar de forma altamente sinérgica e colaborativa, para que a governança de fato crie valor.

“A relação entre conselho e gerência, passa a ser na minha percepção, o maior desafio da governança das cooperativas hoje. Porque, sem um projeto de evolução na cultura, que prepare as pessoas para este caminho sob novos paradigmas, a sinergia e a colaboração tornam-se praticamente muito difíceis e mergulham as organizações em infindáveis tentativas de acertos e erros que na maioria dos casos desgastam as pessoas e a estrutura”, define.

Projeto sob medida

Ao longo dos anos, no caso da Coop Unión, além da abertura de filiais em localidades vizinhas, novos serviços foram somados, ampliando sua infraestrutura. Comercialização e armazenamento de grãos, insumos e sementeira foram associados a outros serviços de consumo, presentes ainda hoje no rol de ações da Unión, a exemplo de La Segunda (Seguros), ACA Salud (Saúde), Coovaeco (Turismo), posto de combustível YPF, departamento de Nutrição Animal, supermercado e construção e ferragens, são atividades desenvolvidas pela cooperativa para seus associados.

Com o desenvolvimento, crescia o nível de exigência do produtor, a concorrência externa acirrava-se e os funcionários cobravam mais inclusão e participação.

Nesse contexto, 2012 é um marco na história da Coop Unión, que em 58 anos edificara excelentes nome e reputação no mercado, resultantes da proximidade com o produtor, fundamentalmente nos momentos difíceis. Seu desempenho dependia, fundamentalmente, da fortaleza de sua marca, resume o CEO da Rede Contactos Latinoamerica.

Atender os anseios dos cooperados e manter a Coop Unión como referência foi o que levou seus dirigentes – mais especificamente Hugo Tallone, gerente Geral, e Luciano Supertino, subgerente Geral – a buscaram profissionais especialistas capazes de fazer as adequações necessárias na organização como um todo. Selecionada, a empresa de Enrique Di Lucca desenvolveu um modelo sob medida para a cooperativa, segmentando em quatro etapas: Diagnóstico e Escolha dos elementos de transformação; Decisão do investimento de recursos; Aplicação do Modelo de Transição; e Ajustes e complementações.

Do diagnóstico até o arranque do projeto, foram três meses. E, a partir deste ponto, “definiu-se um projeto para quatro anos”, resume o consultor – que soma formação em Administração de Empresas a especialização em Marketing e Recursos Humanos, além de título de Master Coach Internacional – explicando que “esta equação do tempo do projeto é definida levando-se em conta o tamanho da organização, o estado percebido no diagnóstico e a disponibilidade da organização. Também se sabe, de antemão, que terminados os quatro anos, alguns ajustes e novas questões aparecerão, exigindo um tempo extra de atenção com a participação da consultoria”.

O processo de diagnóstico também apontou a necessidade de transformação da cultura da cooperativa. Nesse ponto, novos personagens entraram em cena, segundo o “uma vez que a participação do board da organização é fundamental”. Desse modo, Gustavo Rubio e Juan Daniel Salvay – respectivamente presidente e vice-presidente do Conselho de Administração – somaram-se ao grupo inicial, “assumindo suas responsabilidades de dirigentes, analisando, revisando e acompanhando tudo que estava sendo feito, além de autorizar investimentos em recursos diversos”, relembra.

Mudança de mentalidade

Em qualquer processo de mudança, a fase mais complexa relaciona-se à aplicação do modelo de transição, que, para Di Lucca, pode ser segmentada em cinco passos: percepção da realidade e entendimento do caminho; conexão às as ferramentas (comportamentais e técnicas) de suporte à transição; experimentação e adoção de novas mentalidades e atitudes; início do processo de melhoria contínua; e atualização e consolidação da estrutura e dos processos para um futuro sustentável.

O fundamental, reforça Di Lucca, é a transformação da cultura, que não acontece sem a mudança de mentalidade, e passa inevitavelmente pelas pessoas, que determinam, inclusive, o sucesso ou insucesso de muitos programas de reestruturação organizacional, inclusive de Governança.

À resistência à mudança o consultor contrapõe como alternativa a participação ativa dos líderes e dos colaboradores em todas as etapas, desde o diagnóstico, visando à construção contínua de novas mentalidades, orientadas pelo conhecimento definido pelas próprias pessoas de onde estão e de onde querem estar amanhã.

O natural medo de mudança do ser humano também mereceu atenção na transição para o novo modelo. “A maior resistência situa-se na liderança, pois a sensação de perda de poder incomoda as pessoas”, afirma o consultor, frisando que “quando há pessoas cumprindo ordens, este é o teto da sua criatividade, mas quando se cria um clima de confiança e responsabilidade, aflora o maior potencial do talento das pessoas, gerando resultados surpreendentes para o crescimento da organização”. Ou seja, proatividade, compartilhamento de poder e responsabilidade são posturas fundamentais na nova estrutura.



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