O mundo dos negócios está se concentrando

Publicado em: 30 janeiro - 2019

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Há seis anos um grupo de cooperativas colocou em xeque a eficiência da intercooperação. Hoje, movimenta cerca de R$ 20 milhões mensais

Daniel Amin Ferraz foi um nome que marcou o cooperativismo rural enquanto diretor do Denacoop (Departamento de Cooperativismo e Associativismo Rural), pasta atrelada ao Mapa (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento). Após uma temporada na Europa, retornou ao Brasil com ideias até então inovadoras, dentre elas a formação de consórcios cooperativos. Foi em 2012 que Amin propôs esse projeto para a Cemil (Cooperativa Central Mineira de Laticínios), pois pretendia construir um consórcio do leite. A cooperativa abraçou a proposta e, no dia 18 de outubro daquele ano, assinou junto com os dirigentes de suas Singulares o acordo que deu origem ao CCGC (Consórcio Cooperativo Grupo Cemil).

De lá para cá o projeto ganhou estrutura, agregou duas novas cooperativas, entrou no setor de café e transformou o processo de compra de insumos em algo tecnologicamente avançado, economicamente sustentável e administrativamente organizado. Este é o resumo da visão que o diretor executivo do CCGC, Nidelson Falcão, tem da Central de Compras. Mas chegar até esse ponto, não foi tarefa simples. “Fazer a compra coletiva é a parte fácil desse sistema”, comenta. “Construir um desenho de governança que funcionasse bem, um sistema de informática que permitisse a interação entre todos os elos do negócio e o respeito e a confiança das cooperativas é que foram desafiadores”, complementa.

Nidelson Falcão, diretor executivo do CCGC: construir uma governança que funcione bem, um sistema de informática que permita a interação entre todos os elos do negócio e o respeito e a confiança das cooperativas é que foi desafiador

É até fácil entender a lógica de Falcão, pois a Central faz a intercooperação entre sete cooperativas com atividades nas regiões Alto Paranaíba, Noroeste e Centro-Oeste do Estado de Minas Gerais, englobando 50 municípios e cerca de 12,2 mil cooperados. Para fazer dar certo, o CCGC montou sua estrutura de governança em cima de pilares – ou conselhos – que envolvem, principalmente, a alta liderança das consorciadas. Funciona da seguinte forma: a hierarquia começa com a Assembleia Geral, formada pelos presidentes e vice-presidentes de cada cooperativa; logo abaixo, o Conselho de Administração, formado pelos presidentes de cada cooperativa, e a cada ano elegem um conselheiro para ser o presidente, então todos ocuparão o cargo em algum momento; depois tem a Diretoria Executiva, composta pelo presidente e pelo vice-presidente do Conselho – este cargo exclusivo da Cemil, pela participação maior (24% do capital integralizado) – e o diretor executivo.

“Atuamos necessariamente em compras, então na equipe Central de Negócios, temos cinco compradores divididos em núcleos – medicamentos para as lojas veterinárias; insumos para as fábricas de ração; transporte e logística; insumos para os laticínios; itens de acessórios e peças para as lojas, defensivos, fertilizantes e sementes –, e é de responsabilidade deles a gestão das áreas”, explica Falcão. “Como não trabalhamos com a venda desses produtos, não interferimos na relação de mercado entre cooperativa e cooperado. Mas temos o propósito de oferecer o melhor negócio para as consorciadas que, consequentemente, oferecerão a melhor condição para seus associados”, enfatiza. O diretor pontua, ainda, que este é um trabalho feito em equipe, pois a Central precisa da inteligência de negócio das cooperativas para controle de estoque, inserção de pedidos e aprovação das cotações.

Desafios e aprendizagem

Pensar e desenhar o projeto foi mais simples do que os gestores da Cemil e Singulares imaginaram, entretanto quando o fizeram não tinham ideia da dimensão que poderia alcançar. Nidelson Falcão comenta que no início a expectativa é que fossem trabalhados 10 itens. Uma quantidade irrisória considerando os 12,3 mil produtos cadastrados atualmente.

O sucesso é resultado, especialmente, da confiança de todos os envolvidos, mas algumas regras foram determinadas para que essa conquista fosse alcançada. A primeira é que as compras fossem, obrigatoriamente, centralizadas. “Conhecemos empreendimentos que não funcionaram, pois, o Consórcio permitia que as associadas negociassem com os fornecedores de maneira individual. Abolimos essa prática”, esclarece o diretor executivo. “A força da Central é proporcional ao montante negociado.” Essa situação, inclusive, foi das principais dificuldades enfrentadas por eles, pois sentiram a forte resistência por parte dos fornecedores – que inicialmente preferiam fazer negócio com a cooperativa a fazê-lo via Central –, pelos compradores das consorciadas – que entendiam o projeto como concorrência – e de alguns diretores.

Problemas superados, ficou a grande lição de que o mundo dos negócios está se concentrando e a intercooperação é uma resposta ao mercado de que as cooperativas estão no caminho certo para permanecerem e crescerem. “O outro aprendizado que tiramos dessa trajetória é que precisamos ter convicção naquilo que acreditamos, pois sem confiança e resiliência não chegaríamos até aqui”, finaliza Falcão.

CCGC em números

  • 6 anos de atuação
  • 7 cooperativas consorciadas
  • 12,2 mil cooperados
  • 2,4 mil colaboradores
  • 90 profissionais cadastrados
  • 1,6 mil fornecedores cadastrados
  • 12,3 mil produtos cadastrados
  • 800 pedidos por mês
  • 33 mil solicitações de compras no acumulado de seis anos
  • Mais de 35 mil pedidos concluídos
  • R$ 20 milhões movimentados por mês
  • R$ 240 milhões movimentados por ano (média)
  • R$ 1,3 bilhão movimentados no acumulado de seis anos
  • O grupo do qual o consórcio faz parte teve receita de R$ 1,5 bilhão em 2017


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