Há futuro para a futurologia?


Marketing


Quando a própria previsão de futuro das organizações trabalha com conceitos e tecnologias disruptivos, já fica claro que nada será como antes nem como está. Como, então, saltar para um futuro sem pé de apoio no passado nem no presente?

No Século XXI, os seres humanos que aqui estão têm predileção especial para pensar no futuro e fazer previsões sobre tendências em tecnologia, modo de vida, educação, seja moda ou qualquer outro tema inerente ao dia a dia das pessoas e das instituições. Muitas teorias se concretizaram, outras nem tanto e algumas com certeza não darão certo. A sétima arte – como é chamado o cinema há muitas décadas – já gastou fortunas descrevendo o futuro do planeja e de sua população. Para a literatura esse também é um tema recorrente. Alguns prognósticos até deram certo e as pessoas nem notaram, porque o dar certo não é exatamente da mesma forma, pelos mesmos motivos e como foi escrito pelo autor. Exemplos tradicionais são 1964, de George Orwell, e o desenho animado The Jetsons, da década de 60 do século passado.

O interessante é que o futuro parece ser o tema principal da vida do ser humano. Prova é que desde que se tem informação sobre a busca do homem pela sabedoria, entre os questionamentos básicos está: para onde vamos, sendo que os dois outros – o que somos e de onde viemos – estão situados no presente e no passado, respectivamente, e não obrigatoriamente como base para a construção e o entendimento do futuro.

A busca pela resposta fez o sucesso de muitos oráculos, profetas e profetisas, pitonisas, adivinhos e adivinhas, feiticeiras e magos, visionários, futurólogos e, porque não, cientistas, economistas, administradores de empresa, etc. A própria imprensa tem predileção por especular sobre o futuro e faz títulos chamativos, com dicas em números tidos como redondas (5, 10, 15, 20, 40 etc. ) e outros nem tanto (8, 22, 13). Há até textos tentando ensinar como pensar com um futurista.

Como definido em um site denominado O futuro das coisas, além de gostar de compartilhar o pensamento de futuro com os outros, as pessoas “usualmente projetam no futuro o seu passado, simplesmente porque não sabem como imaginar outros possíveis futuros e até construir futuros ideais”. Ou seja, inovação nem sempre é futuro.

Pensando sobre isso, Alida Draudt e Julia Rose West – a primeira, trabalha como futurista e estrategista de design na Capital One, enquanto Julia é estrategista de design e gerente de experiência do usuário na Ancestry, ambos atuando no Vale do Silício, nos Estados Unidos – escreveram um livro que introduz o conceito de mindset de foresight (com mindset podendo entre as diversas traduções significar atitude, mentalidade, processo mental, maneira de pensar, paradigma, crenças, enquanto foresight é um processo sistemático para ver o futuro a longo prazo) e que apresenta as práticas e as ferramentas que gestores e líderes precisam para explorar múltiplos futuros, identificar o melhor futuro possível para eles, para, em seguida, tomarem as ações necessárias para criá-lo. Para elas, a complexidade do futuro exige atenção a partir de vários pontos de vista e de ângulos diferentes, e o período de tempo favorito para explorar é de 10 a 15 anos – próximo o suficiente do presente para traçar conexões, mas longe o bastante para inovar e criar suposições desafiadoras sobre o que é entendido como verdade hoje.

Partindo da teoria para a prática, no entanto, nem sempre é fácil, possível ou acessível prever o futuro das organizações, inclusive porque muitos teóricos falam em conceitos e tecnologias disruptivos, o que já fica claro que nada será como antes nem como está, despertando a inquietação presente no ser humano desde todo o sempre: como será o amanhã e como saltar para um futuro que é diferente de tudo que há no passado ou no presente?

As autoras respondem: “O foresight estratégico não é apenas esperar 10 anos para ver o resultado. Existem passos que podem ser tomados para uma aplicação imediata”. A esperança delas é “construir uma exploração de foresight mais regular em nossos ciclos de negócios. Semelhante aos ciclos de produtos, uma vez que um produto for lançado, não lavamos as mãos e dizemos que finalizamos, nós continuamos a fazer releases e atualizações.

O mesmo deve ser verdade para o foresight – a atualização de futuros possíveis, rotas e rastreamento para os futuros menos atraentes em uma frequência regular.

Mudança em todos os sentidos

Cezar Taurion, parter & head de Digital Transformation da Kick Ventures

Em outras palavras, “o mundo nos próximos anos será bem diferente do que conhecemos hoje. Novos negócios, novas funções e profissões. Empresas estabelecidas sumirão do mapa e apesar do ceticismo, que é comum diante do inesperado, as mudanças estão chegando. Se vamos gerar oportunidades ou sermos atropelados, é uma decisão estratégica dos países e das empresas. Cabe a nós mesmos decidirmos nosso futuro”, resume Cezar Taurion, parter & head de Digital Transformation da Kick Ventures.

“Veremos uma transformação nas empresas e nos seus modelos de negócios, bem como mudanças significativas nas funções e empregos que conhecemos”, resume, citando como exemplo o crescimento da Inteligência Artificial (IA, na sigla em inglês) que vai afetar muitas profissões e é provável que “pelo menos 50% das assessorias financeiras prestadas hoje por bancos e especialistas serão efetuadas automaticamente, self-service, por algoritmos”, garante Taurion, destacando o papel da automação, robótica, assistentes inteligentes e IA na transformação da sociedade, da cultura e dos negócios.

Moutusi Sau, analista de Pesquisas do Gartner, concordando com Taurion quanto à transformação digital, recomenda “olhar não apenas à sua área geográfica imediata, mas também globalmente e em setores que lhe permitam analisar seu próprio desempenho dentro dos ecossistemas e familiarize-se com as expectativas de receitas e orçamento empresarial dos seus pares. Para isso, reveja a sua posição em comparação com seus pares e avalie como o que pode interferir, facilitando ou dificultando, a realização dos objetivos do negócio digital da sua empresa”.

Detalhando suas recomendações, a analista do Gartner lembra a necessidade de entender como a participação no ecossistema irá contribuir para os resultados de seus negócios de alto valor, o número de parceiros nos ecossistemas digitais, e os gastos na digitalização, que deverá aumentar durante os próximos 10 anos. Juntos, esses fatos devem proporcionar crescimento do orçamento geral, tanto separadamente quanto comparado com o crescimento da receita esperada — e a partir disso, as demandas relacionadas para ganhos de eficiência”.

Internet das Coisas (IoT, Internet of Things, em inglês) também é tema recorrente quando se fala de futuro. O Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC) operacionaliza a Câmara IoT e mantém convênio com BNDES para diagnosticar a atividade. Segundo Maximiliano Martinhão, secretário de Políticas de Informática do Ministério, é preciso que as empresas “estejam preparadas para as transformações e que vejam a internet das coisas como uma grande oportunidade de lançar novos negócios e de aprimorar os já existentes”.

Os benefícios – garante Martinhão – são ilimitados: será possível oferecer serviços e produtos melhores, mais completos e, ao mesmo tempo, mais barato; as cidades poderão melhorar o monitoramento de seus serviços e assim, prestar melhores serviços para a população; os grandes exemplos são monitoramento de enchentes, monitoramento do trânsito, monitoramento da qualidade do ar entre outros.

Cada organização encontrará as melhores formas de utilizar os recursos disponíveis. No entanto – reforça o secretário de Políticas de Informática do MCTIC – é certo que haverá formas diferentes de conduzir os fluxos de gestão, novas maneiras de se relacionar com o mercado, mais preocupação com segurança da informação, etc. De modo específico, a indústria poderá ganhar em produtividade, controlando melhor os seus estoques, automatizando a compra e a entrega de seus produtos em tempo real.

As cooperativas e o futuro

Fernando Meirelles Professor Titular da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP

Trazendo isso para o presente, destaca-se a visão de muitos de que o cooperativismo é uma doutrina para o futuro e traz em seu interior princípios e doutrinas muito à frente do atual estágio da humanidade, com participação, ética, comprometimento, igualdade – entre tantas outras palavras-conceitos – constituindo-se metas a serem atingidas para a felicidade geral de todos os cooperados e pessoas dependentes de cooperativas, número que hoje, segundo a Aliança Internacional do Cooperativismo, está na ordem de1 bilhão de pessoas no planeta.

Ao olhar para os quatro principais ramos do cooperativismo brasileiro (Agropecuário, Crédito, Consumo e Saúde) muitos exercícios futurólogos são realizados. A academia há décadas debruça-se sobre esses segmentos da economia, criando, desenvolvendo, aperfeiçoando e integrando tecnologias e disciplinas.

Para alguns, como Fernando Meirelles – que há mais de 30 anos exerce as atividades de professor, executivo e consultor, sendo Professor Titular da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP, lecionando em todos os seus programas e foi eleito Chefe do Departamento de Ensino e Pesquisa de Informática e Métodos Quantitativos aplicados à Administração (por quatro mandatos), diretor Executivo e Dean – Diretor Geral (de 1999 a 2007), entre tantos outros cargos e funções vinculadas às áreas de Tecnologia de Informação Aplicada e de Planejamento Estratégico – nem sempre é fácil pensar no futuro quando no presente as pessoas têm dificuldade de passar por uma mero atendimento de call center, ou, como ele prefere, “pela incapacidade de atendimento telefônico, que trabalha com um software para o atendente que é fixo, mesmo já existindo Inteligência Analítica suficiente no mercado para impedir que não se cometa erros repetidos e que vai sendo alterado pelo uso, automaticamente”.

Agrega a isso outro ponto importante: “ainda há pessoas que querem falar com pessoas, ou seja, bem sempre o cliente quer tudo com tecnologia. Isso está diretamente relacionado a faixas etárias e comportamentos frente à tecnologia, exigindo a convivência entre várias tecnologias para faixas específicas de público. Ou seja: o hábito de consumidor tecnologia é diretamente proporcional à idade do cliente”.

Previsões por ramo


Para Meirelles – que é autor de centenas de artigos, relatórios técnicos, pesquisas e publicações, além de ter participado de diversas publicações técnicas pioneiras em Informática – cada um desses macrossetores tem desafios próprios, relacionado a “assimilar tecnologias existentes. Nuvem (ou mobilidade) e Inteligência Analítica (ou Business Intelligence – BI), que podem levar a máquina a fazer melhor o que eu já faço”.

O exemplo mais gritante, segundo o professor da FGV-EAESP, é a concessão de crédito, “que é feita 90% offline, mas o relacionamento pessoal com o cliente vai afetar o limite de crédito, mesmo o sistema não sabendo disso, e as pessoas que poderiam melhorar o sistema, não ouvem o gerente”. Olhando para modelos positivos, cita os cartões de crédito, que tiveram de “aprender como precaução de fraude”.

A necessidade, no agronegócio, passará pelo investimento em melhoramento genético do produto, “e há software para ajudar, assim como nas lavouras de precisão em que os sistemas interagem, gerenciando o processo de automação agrícola. No entanto, com exceção dos grandes produtores, os demais ainda estão nos primeiros estágios e tem de subir alguns degraus”.
Na área de Saúde, três temas centralizam os debates: exames, cirurgia a distância e prontuário eletrônico. “Os equipamentos de cirurgia e exames estão virando computadores e o desafio, cada vez mais, é integrá-los com os demais serviços e disciplinas, assimilando e integrando a tecnologia. A falta de confiabilidade dos links de internet dificulta a evolução da cirurgia a distância e prontuário eletrônica precisa de investimento em treinamento do corpo clínico como um todo e de integração de tecnologias desde a farmácia até os médicos”, explica Meirelles, destacando que “o desafio de investimento é menos importante do que a necessidade de mudança de cultura dos profissionais”.

No caso do IoT, quando aplicado à Saúde, traz benefícios para o consumidor final, que poderá usufruir de novos serviços dentro de casa, como monitoramento de doenças e idosos, com reflexos positivos na qualidade de vida das pessoas, por meio de eletrodomésticos automatizados, carros autônomos, melhoria dos serviços públicos, entre outros.

Fundamentado em pesquisa que realizou com hospitais privados e bancos, divulgada recentemente, Meireles destaca que por ano, a média de gasto do hospital privado é de R$ 124 mil em tecnologia por leito. No caso dos bancos, o custo da tecnologia é de R$ 70 mil por teclado por ano.

A inevitável transformação digital

Na mesma linha de reflexão que Meirelles, o executivo Cezar Taurion entende a transformação digital como propulsora da transformação dos negócios e inevitável: “de alguma forma, todas as empresas serão empresas de tecnologia, com elas, no mínimo, embarcadas em seus produtos e serviços. Tecnologias como cloud computing, analytics e mobilidade, já são lugar comum”.

Nesse sentido, alerta que “quem ainda não começou a jornada de usar intensamente cloud computing, interagir com clientes via mobilidade, e usar dados e não apenas a intuição, na sua rotina diária de processos e decisões, já perdeu o trem” e recomenda olhar mais à frente e abordar o uso de tecnologias como Inteligência Artificial (IA, sigla em inglês) e blockchain, que afetarão ou já afetam todos os setores da economia.

O efeito da IA na sociedade é inevitável, garante Taurion, mesmo não sendo possível determinar a proporção. Blockchain, por sua vez, “ainda é novidade, temos muitas incertezas e dúvidas, mas não as devemos usar como desculpas para ficar inertes. Blockchain vai muito além dos bancos e do Bitcoin, que é apenas uma implementação de blockchain. O potencial de ruptura é grande, inclusive ameaçando os antigos intermediários que mantém modelos de negócios tradicionais baseados em garantia de confiança, como tabeliões e autoridades públicas de registro de automóveis, casamentos, propriedades, patentes, passaportes, registros médicos, entre outros”, resume o parter & head de Digital Transformation da Kick Ventures.

Em outras palavrasTransformação Digital não é mais uma discussão sobre o futuro, mas já está presente no dia a dia. A disrupção provocada pela transformação digital – assevera o executivo da Kick Ventures – afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maioria das empresas. Reconhece que muitas organizações ainda estão um pouco relutantes em reconhecer este cenário, da mesma forma que muitos executivos, que definem seus setores como laggards ou late adopters de tecnologias, estão relativamente a salvo. Ao ver seus concorrentes também meio parados, acreditam que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados, o que lhes proporciona sensação de falsa segurança, de que esta tal transformação digital não os afetará tão cedo.

“Infelizmente estão errados”, resume Taurion. “Recomendo enfaticamente aos CIOs e aos demais C-level olhar pelo menos cinco anos à frente e investir pelo menos uns 5% a 10% de seu tempo a se preparar para este desafio”.

O pensamento de futuro passa a ser fundamental, na visão do parter & head de Digital Transformation da Kick Ventures, uma vez que, “se quisermos efetivamente criar novas fontes de valor, temos de entender o sentido para onde todas estas mudanças tecnológicas estão nos conduzindo. E infelizmente, há muito pouco da experiência coletiva que podem nos ajudar a trilhar o caminho pelo tipo de mudanças disruptivas que vemos à frente. Nos basearmos em best practices, é, portanto, impossível, pois elas simplesmente ainda não existem. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito, como ‘primeiro preciso arrumar a casa’ não vão proteger a empresa”, constata.

O alerta de Taurion é veemente: “Não se negocia com disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas. É uma jornada e quanto mais cedo a percorrermos, melhores serão as chances de sobrevivência. Há 50 anos, o tempo médio de vida das empresas da Fortune 500 era de 75 anos. Hoje, está em 15 anos e declinando”.



Publicidade