CEO


Pessoas


Posto mais alto na hierarquia é sinônimo de profissional de sucesso

Organograma e relação de cargos e funções cada vez mais se utilizam de terminologias em inglês e siglas correspondentes. As siglas se popularizam, e quem não as usa é taxado de desatualizado. Um exemplo claro é que hoje, é usual as pessoas substituírem a palavra presidente por CEO. Com a profissionalização da gestão e a implantação de programas de governança cooperativa, a terminologia vem ganhando espaço no mundo cooperativo, e é cada vez mais usual a sua presença em cartões de visita.

CEO é sigla em inglês para Chief Executive Officer e comumente comparada a presidente. No entanto, há controvérsias e, nesse debate, entra uma terceira denominação: chairman.

Dependendo do olhar e do teórico, dos três o CEO é o principal, mas será que é assim mesmo? CEO, pela própria tradução do nome do cargo, é o posto hierárquico mais alto, correspondendo ao presidente. No entanto, quando há um conselho de administração, o título presidente é usado para o coordenador principal desse grupo, embora alguns teóricos prefiram chairman. Há ainda os que preferem definir funções para especificar os cargos. Desse modo, o CEO é o principal executivo, responsável pela visão e pelo planejamento e objetivos estratégicos de médio e longo prazo da organização; o presidente é o responsável pelo operacional e tático da empresa; cabendo ao chairman a coordenação do conselho de administração e consequente defesa dos interesses dos sócios ou cooperados.

Semântica à parte, o CEO tem um papel fundamental no mundo dos negócios e é tema constante de pesquisas e artigos, procurando mostrar como chegar lá e, com base em quem já chegou, definir o que é usual, específico e fundamental nesses executivos. É um universo desejado por muitos, conquistado por vários, no qual poucos se destacam.

“Ninguém se torna um CEO de sucesso fazendo tudo sempre igual. Inovação é atributo fundamental para empresas de todas as áreas de atuação. O CEO deve ser um exemplo deste atributo, inovando não apenas nos produtos como nos processos de sua empresa. Para isso, instaure o conceito de Open Innovation, angariando pensamentos, ideias, estudos e pesquisas de forma compartilhada em prol de melhorias”, define Cassio Spina, fundador da Anjos do Brasil e autor de vários livros sobre empreendedorismo, entre outras atividades.

A receita de Spina agrega, ainda, outros ingredientes: “os profissionais tornam-se CEOs de sucesso a partir de experiências e conhecimentos. Para isso, dedicar-se é fundamental. Desenvolva habilidades que ainda não tem e enriqueça ainda mais os seus pontos fortes. Os resultados serão satisfatórios e, certamente, você se tornará um CEO campeão aos olhos de todos à sua volta.

Projeto Genoma CEO

Diretores da ghSmart, empresa norte-americana de consultoria em liderança, Lena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Dina Wang e Stephen Kincaid, fundamentados em sua experiência de mais de duas décadas assessorando conselhos, investidores e CEOs em transição para a chegada de um novo líder, desenvolveram o Projeto Genoma CEO em resposta à discrepância detectada por eles ao longo dos anos no que foi definido no estereótipo criado, em grande parte, pelas biografias oficiais exibidas em publicações como a Fortune 500.

“O objetivo do projeto é identificar os atributos específicos que caracterizam CEOs de alto desempenho. Em parceria com economistas da University of Chicago e da Copenhagen Business School e com analistas da SAS Inc., investigamos um banco de dados criado pela nossa empresa, contendo mais de 17 mil avaliações de executivos, dos quais dois mil CEOs”, resumem os consultores em artigo publicado em maio no site da Harvard Business Review Brasil, com as conclusões do estudo.

Além de desmentir muitas das hipóteses dadas como verdadeiras e comprovar que “o que faz um candidato ser bem-visto pelo conselho não tem quase nenhuma relação com os atributos necessários para ter sucesso no cargo”, comentam os consultores, citando quatro condutas fundamentais para o seu bom desempenho que descobriram ao longo da pesquisa, pontos que, quando o conselho se preocupa com tais condutas durante o processo de seleção e desenvolvimento, a chance de contratar o CEO certo aumenta significativamente”. Segundo os idealizadores do Projeto Genoma CEO, esses pontos estão presentes em pesquisa da Korn Ferry, na qual é mostrado que, quando os profissionais passam a desenvolver, deliberadamente, essas atitudes, aumenta exponencialmente suas chances de se tornar CEOs de alto desempenho”.

As atitudes detectadas devem ser praticadas “com persistência insana. A primeira delas é decidir com rapidez e convicção, entendendo que tomar uma decisão errada é melhor do que não tomar decisão nenhuma e que toda decisão pode ser revogada. Sugerem fazer duas perguntas: se eu errar, qual será o impacto? Se eu não fizer nada, em que medida isso vai provocar atrasos? Com isso, o CEO pode ficar livre para tomar menos decisões, porém mais importantes. Os CEOs de sucesso também sabem também quando não decidir, mas o fundamental é ir em frente sem hesitar.

Conquistar para causar impacto é a segunda premissa. Ou seja, após definir claramente o curso dos negócios, os CEOs devem conseguir apoio entre seus funcionários e acionistas, destacando-se por conseguir o apoio dos demais planejam e por executar disciplinadamente estratégias de comunicação e persuasão.

A terceira atitude é adaptar-se proativamente, estando preparado para se adaptar e lidar com situações que não estão no manual, dividindo sua atenção em perspectivas de curto, médio e longo prazos, mas passando significativamente mais tempo refletindo sobre as de longo prazo, pois isso aumenta a chance de os CEOs perceberem numerosos dados ainda no começo e, portanto, fazerem mudanças estratégicas para tirar proveito disso.

Transmitir confiança é a quarta atitude prioritária, pois tanto o conselho como os investidores adoram mão firme, e empregados confiam em líderes previsíveis. Segundo os consultores da ghSmart, para isso, desde as primeiras semanas no cargo, CEOs confiáveis “resistem à tentação de ir direto para o modo de execução. Eles avaliam os orçamentos e planejamentos com cuidado e se relacionam com membros do conselho, empregados e clientes para entender quais são as expectativas. Ao mesmo tempo, avaliam rapidamente os negócios para desenvolver suas próprias ideias em relação ao que é plausível e trabalham para alinhar as expectativas”.

CEOs que conseguiram níveis mais altos em confiabilidade empregaram, também, outras táticas: organização e planejamento, estabelecimento de sistemas de administração de negócios que incluíam reuniões regulares, um quadro de medidas, designação clara de responsabilidades e múltiplos canais de monitoramento de desempenho e correções rápidas de rumo e cercaram-se de equipes fortes.


 

Helton Freitas, diretor-presidente da Seguros Unimed

Um CEO na prática

Com origem diretamente atrelada ao cooperativismo, a Seguros Unimed é dirigida desde 2015 por Helton Freitas, mineiro de 52 anos, casado, com três filhos, médico do trabalho e especialista em Saúde Pública, com foco em Planejamento e Administração de Serviços de Saúde, é formado pela Faculdade de Medicina da UFMG (1989), cursou o MBA Executivo em Gestão de Saúde pelo Ibmec e o Programa de Gestão da Performance pela Fundação Dom Cabral.

Após assumir a presidência da seguradora em complementação ao mandato do gestor anterior (Rafael Moliterno Neto), que faleceu repentinamente, Freitas foi eleito para a gestão 2017-2021. Sua carreira no cooperativismo e na Saúde é rica de experiências e foi iniciada há praticamente 30 anos, quando ingressou na Coopmed, cooperativa editora e de cultura que funciona na Faculdade de Medicina da UFMG. Nem bem entrou, envolveu-se na gestão, ingressando no Conselho Fiscal e, na sequência, sendo eleito presidente. É com alegria que Freitas afirma ter sido o primeiro e ainda ser o único presidente eleito enquanto era aluno.

Daí em diante, Freitas impregnou-se da Doutrina Cooperativista. O histórico pode ser resumido em feitos diversos, alguns de vanguarda, mas é extenso. É um dos idealizadores, fundadores e ex-dirigente da HCCoop – cooperativa do corpo clínico do Hospital das Clínicas da UFMG – e do Sicoob Credicom, que ajudou a fundar em 1992 e hoje é a maior cooperativa de crédito do setor de saúde no País. Sua ação se expandiu para a Fencom – Federação Nacional das Cooperativas Médicas, que surgiu no Hospital das Clínicas de Belo Horizonte, contribuiu com a organização do corpo clínico de vários hospitais e hoje congrega mais de 50 cooperativas de trabalho médico. Na mesma época, Helton Freitas participou ativamente da formação da Cecremge – Central das Cooperativas de Economia e Crédito de Minas Gerais e do Banco Cooperativo, o Bancoop, parte do Sistema Sicoob. Soma-se a isso a presidência da Unimed BH de 2002 a 2006 – cargo para o qual foi reeleito em 2010 – e diretor de controle da Federação das Unimeds no Estado de Minas Gerais entre 2002 e 2006.

Para se envolver na gestão das cooperativas, Freitas sempre foi associado a cooperativas, como à própria Unimed, neste caso como médico do trabalho. Mas a posição de cooperado não bastou. O atual presidente da Seguros Unimed tornou-se executivo em cooperativas. Em 1998, ingressou no Sistema Unimed, participando ativamente da modernização da Unimed-BH e de diversas estruturas nacionais, na condição de assessor de planejamento e como diretor executivo, nela permanecendo até 2006. Na Seguros Unimed, ingressou em 2011 como diretor de Operações.

“O Sistema Unimed reuniu minha formação em gestão de saúde com minha experiência em cooperativismo”, comenta Freitas, ressaltando que o fundamental para atingir a posição atual é “conhecer o que faz e fazer com entrega de resultados em todos os lugares por onde se passa”.

Na receita pessoal de sucesso, o presidente da Seguros Unimed insere outros elementos, como “pensar em formar sucessores e novos dirigentes para assumirem com o mesmo nível de entrega”. E, ao falar especificamente sobre o cooperativismo, cobra profissionalismo da gestão: “as cooperativas sofrem muito com estruturas praticamente familiares, e o amadorismo faz muito mal ao movimento. Precisamos profissionalizar a gestão com profissionais que entendem e vivem os princípios do cooperativismo. Tem de pensar a cooperativa em uma dimensão maior do que a que ela se apresenta, pois há muito potencial de crescimento”.



Publicidade