Governança em cooperativas, caminho sem volta

Publicado em: 19 julho - 2016

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independentemente do ramo de atuação da cooperativa, não há um modelo único de governança a ser adotado e, sim, caberá a cada uma adaptar as práticas a sua realidade e demandas.

Liderança, transparência, sustentabilidade, sucessão, dinamismo, diversificação, controles, segurança de informações, lei anticorrupção, segurança cibernética, conflito de interesses, segregação de funções, entre outros, mais do que palavras e expressões constituem-se conceitos cada vez mais presentes – e fundamentais – na gestão de instituições, sejam elas empresas ou cooperativas.

Com a meta de reduzir o grande hiato entre os interesses dos donos do negócio e os da administração da sociedade, sem esquecer o objetivo de satisfazer as expectativas de investidores, fornecedores e consumidores, a governança corporativa tem papel de relevo e minimiza, inclusive, a possibilidade de ruptura pari passu à existência de regras até de natureza legal e regulamentar, que objetivam estabelecer uma cadeia de comando melhor distribuída entre os diversos órgãos de gestão e controle.
Contudo, o cerne da questão – para Abelardo Melo Sobrinho, sócio da empresa Marden & Abelardo Consultoria (MAC) – não é apenas segregar funções, “por si só já de grande utilidade para uma boa governança. Deságua, também, em questões como credibilidade, transparência e formação de sucessores, palavras-chave para a fixação, junto aos diversos atores, da imagem profissional da empresa”.

Em que pese a possibilidade de pulverização da propriedade, com grupos de interesses distintos que, nem sempre, caminham na mesma direção, como é o caso específico do modelo cooperativista, que, frisa Sobrinho, caracteriza-se “pela concentração de poderes em torno do grupo que se convencionou chamar de coalização de comando e potencializa as oportunidades de conflitos que, aos poucos, podem distanciar a legalidade da representatividade”.
A despeito disso sabe-se, também, da existência de lideranças que, justamente pela capacidade de coalização, conduziram cooperativas a altos patamares de eficiência econômico, financeira e social, situação que, constata o consultor, “torna o tema governança em cooperativas apaixonante e emblemático a um só tempo”.

Governança na prática

A relevância do assunto pode ser medida pela participação maiúscula do cooperativismo nos resultados de alguns setores da economia – como agronegócio, crédito ou saúde – ou pelo número de pessoas envolvidas com as cooperativas brasileiras, sejam como associados, sejam como colaboradores: segundo dados da OCB são mais de 6,8 mil entidades cooperativistas e 11 milhões de cooperados.

Qualquer que seja o olhar, a pujança do setor se destaca e vem despertando a atenção de instituições que tradicionalmente são focadas na iniciativa privada convencional. É o caso do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que desde 2007 estuda o processo e forma conselheiros de cooperativas.

Como relata José Luiz Munhós, coordenador da Comissão de Cooperativas do IBGC, àquela época, o instituto começou a ser procurado por cooperativas, principalmente dos ramos crédito, agro e saúde. “Criou-se, então, uma comissão para desenvolver conhecimento e conteúdo para as áreas, respeitando as diferenças do modelo, que, inclusive, é definido por lei e tem algumas divergências quando comparado ao de empresas”, explica.

 

 

As peculiaridades citadas por Munhós têm relação direta com a concepção da cooperativa, que não tem dono, mas associados e, por isso, tem necessidade de convencimento de todos os seus membros, o que pode ser moroso. As lideranças – ressalta – são o principal agente do processo. A aceitação por parte das lideranças favorece o processo de adesão dos outros cooperados, determinando, inclusive, o prazo de implementação: “os membros da cooperativa, no processo de governança, precisam estar mais comprometidos com o próprio pensar da organização, o que exige mais participação nas assembleias para legitimar a sua vontade”.

Peculiaridades cooperativistas

A percepção geral de Abelardo Melo Sobrinho, em consonância com a dos demais entrevistados, é a de que, em essência, os objetivos da boa governança são semelhantes tanto em sociedades de capital quanto de pessoas. Porém, garante ele, há diferenças significativas quando se debruça sobre suas especificidades, que exigem o entendimento das diferenças em ambos os modelos societários.

Esse conceito é ampliado por Decio Zylbersztajn – professor da USP, com atuação na área de Economia das Organizações e Estratégia desde 1990 – que indica duas peculiaridades diretamente vinculadas às cooperativas: primeiro o direito de decisão e, segundo, a distribuição dos resultados entre seus agentes.

Quantificando essas diferenças como “tantas, que seria impossível listá-las nesse espaço”, Sobrinho também as resume a duas. A primeira, que define como “a principal delas, e de onde talvez derivem todas as demais”, tem relação com a vocação da cooperativa, como definida pela própria lei, de “proveito comum”, ao contrário da vocação natural do modelo capitalista, que tem o lucro como objetivo primordial.
Nas cooperativas, destaca o sócio da MAC, em coesão com a opinião de Zylbersztajn, “não há, portanto, o princípio universal de prevalência do capital nas decisões de comando. Cada associado tem um voto, independentemente do tamanho do capital aportado. Eis aí uma das diferenças básicas e que, sem dúvida, também interfere no processo de governança”.

O segundo diferencial apontado por Sobrinho refere-se ao fato de que a possibilidade de rupturas na estrutura de comando das sociedades de capital, “para o bem ou para o mal, é muito baixa, porquanto sempre prevalecerá o tamanho do capital. Tanto assim que a própria lei estabeleceu o chamado direito de preferência na subscrição de capital, de forma a evitar mudanças bruscas de controle. Já no cooperativismo, essas mudanças dependem essencialmente de pessoas, reunidas em assembleia geral, com boas probabilidades de revezamento caso haja uma insatisfação generalizada”.

O consultor conclui, assim, que o desafio da governança em cooperativas é muito mais “pela representatividade, porquanto a partir dela derivam todos os demais objetivos. A questão crucial é tornar o associado consciente da importância de sua participação, o que nem sempre foi colocado no radar do segmento, desde causas como o desinteresse do próprio associado até a comodidade das lideranças”. E constata: “há hoje no cooperativismo menos resistência do que a observada há cerca de dez anos. O que ele busca é simplesmente o reconhecimento de suas especificidades e que, em assim sendo, os princípios gerais de governança capitalista não lhes são inteiramente aplicáveis”.

Instrumento de tomada de decisão

“Precisamos motivar as cooperativas a se debruçarem sobre a governança”, conclama o professor da USP, respeitando as particularidades de cada ramo, e cada cooperativa tem de encontrar os mecanismos que melhor lhe sirvam, pois, “as cooperativas estão no mercado, precisam de recursos para crescer, e as fontes são diferentes das utilizadas pelas empresas, que, por exemplo, podem emitir ações. Essas organizações precisam de transparência, de membros atuantes, afinal são sociedade de pessoas e não de capital”.

Zylbersztajn também diferencia o andamento do processo de implantação segundo o porte da cooperativa. “Em uma cooperativa pequena, a governança se resolve de forma menos estruturada. A grande questão aparece quando se torna uma grande cooperativa e aí passa a exigir competências diversas para o processo de tomada de decisão, que tem de ser negociado com cada associado, em assembleias. A decisão é democrática e muito mais negociada e, por isso, pode demandar muito mais tempo do que em uma sociedade focada no capital”, comenta, frisando a necessidade de a informação também circular com agilidade para que todos os associados possam se posicionar e decidir com conhecimento.

Os reflexos do processo de governança no dia a dia do cooperado e da cooperativa, garante o professor da USP, compreendem novas oportunidades e diversificação de atividades. “A cooperativa é um grande farol para o cooperado. Tudo o que ele quer é uma organização que funcione bem. A cooperativa, por isso, tem de criar mecanismos de monitoramento dos gestores, e o processo de governança focado no negócio pode minimizar os riscos da cooperativa como organização, até porque cooperado e cooperativa são reflexos um do outro. Portanto, cooperativa pobre e cooperado rico – e vice-versa – não é saudável”.

Guia para o cooperativismo

As peculiaridades do cooperativismo, o olhar atento do IBGC sobre o tema e o trabalho desenvolvido pelo instituto culminaram em um documento, oficialmente lançado no final de maio de 2015 e disponível para download gratuito no site do instituto. Trata-se do Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas, que objetiva contribuir para que as cooperativas continuem a ser “modelo societário de sucesso, com criação de valor não só para os cooperados, mas para ampla cadeia de valor que recebe a influência positiva das cooperativas”, como ressaltou a presidente do Conselho de Administração do Instituto, Sandra Guerra, à ocasião.

Os benefícios da adoção da boa Governança pelas cooperativas, para Munhós, levam a organização a se profissionalizar e, em decorrência, ela “melhora sua competitividade e terá um diferencial, sendo dirigida com maior eficiência, sustentabilidade e perenidade”.

Reportando-se especificamente às cooperativas financeiras, o sócio da Consultoria MAC entende que as mais de 1.100 organizações financeiras têm espaço para aumentarem sua participação no sistema financeiro nacional com sustentabilidade econômico-financeira e socioambiental desde que observem quatro estruturas a direcionar a Governança: representatividade e participação; direção estratégica; direção executiva; e fiscalização e controle.

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