Diagnóstico Financeiro: solução e prevenção


DIAGNOSTICO

Mesmo quando tudo parece dar errado,
sempre há uma alternativa

O dia a dia do gestor de um empreendimento é marcado por sucessos, alegrias, ansiedades, imprevistos, necessidades prementes, prioridades e problemas dos mais variados tipos.  Quanto menor o porte, mais uma mesma pessoa concentra os afazeres. Quanto maior o porte, mais segmentada é a gestão e a visão do conjunto. Em comum, a dificuldade de controle e até de acompanhamento, no primeiro caso, por falta de tempo para análise e reflexão, no segundo, por excesso de interlocutores que, muitas vezes, minimizam os problemas até por não ter conhecimento do todo.

Independentemente do porte da organização, o problema financeiro usualmente só se torna visível quando o caixa não é mais suficiente para honrar os compromissos, exigindo que o gestor use seu tempo escolhendo quem paga e quem não paga como em um quebra-cabeças, em que há hierarquia para a entrada de cada peça no sistema, começando pelos fornecedores, que procura não atrasar; salários e comissões de vendedores, aluguel e taxas, energia elétrica e tudo que é essencial ao negócio, e nessa escolha, naturalmente, os tributos são deixados de lado.

Como explica Adriano Gomes – consultor e professor de finanças na Faculdade de Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretor da Méthode – alerta sobre essa incongruência: “é muito interessante notar que uma empresa mal gerida financeiramente acaba sendo financiada pelos impostos não pagos, que são o grande vilão, acusado pela carga pesada”. 

 

Sempre pode piorar

É nesse momento que as o que está ruim pode piorar ainda mais. “O empreendedor começa a falar com algumas pessoas e acaba optando por buscar o gerente do banco, bate um papo, busca uma linha de crédito e inicia o périplo mais dramático”, relata o acadêmico, ressaltando que o gerente do banco não é vilão nem herói, ele é apenas o vendedor de um produto financeiro, e cumpre seu papel com eficiência ao, em troca do crédito, exigir garantias pessoais ou reais, condizentes com a disponibilidade de crédito no mercado e as políticas governamentais de incentivo ao crédito.

“O gestor tem uma dificuldade na leitura de cenário, é voltado ao imediatismo. Seus problemas financeiros também dificultam a busca de uma assessoria para leitura de ambientes externos a que precisa se adaptar”, lamenta Gomes.

Após idas e vindas ao banco, financiamentos e refinanciamentos, quando se dispõe a buscar ajuda, muitas vezes parte para a procrastinação do conflito, optando pela contratação de um advogado, em vez de buscar uma consultoria especializada no tema que o auxilie a equacionar o conflito. Essa diferença de visões profissionais é apontada pelo professor da ESPM como natural, em função da formação e do objetivo de cada área do conhecimento.

 

Remédio amargo que cura

O consultor especializado – usualmente um administrador, economista ou contabilista – ao contrário do advogado, vai colocar o dedo na ferida, garante Gomes. O trabalho de diagnóstico financeiro tem início pela análise de vários documentos: “contratos, situação e extratos bancários, conjunto de despesas, compras, folha salarial, lista de clientes e produtos, estoque, enfim, dados e informações da empresa”, resume, explicando que esse profissional “vai se ater aos documentos, colocando tudo isso em um modelo financeiro de análise, fornecendo a real situação econômica-financeira e apontando algumas soluções, que sempre envolvem revisão de portfolio de produtos, readequações internas, redução de custos, remanejamento de pessoas etc.”

É nesse momento que o consultor passa a agir, o que, nas palavras do e diretor da Méthode, significa “colocar as pessoas para trabalhar, criará métricas, indicadores de desempenho, gerando inimizades, pois a maior parte dos problemas está do portão para dentro da empresa”.

Em paralelo às ações implementadas no ambiente interno à organização, o consultor tratará da renegociação com os bancos, que é outro ponto sinalizado como delicado por Gomes, pois exige habilidade política e capacidade de dialogar, pois o crédito, apesar das garantias todas exigidas, ainda é dado pela confiança. “O consultor não pode impor uma posição nem deixar a empresa em situação de inadimplência”, alerta.

“Também é importante bater nas portas certas, que podem não ser os bancos múltiplos com que o gestor estava negociando, mas buscar uma outra alternativa, com outros atores, como cooperativas de crédito, fundos de investimento, asset management, bancos de negócios, entre outros. O fundo de investimento, por exemplo, pode aportar capital com base no fluxo financeiro da operação”, comenta o professor de Finanças.

Descrito assim, pode parecer que o processo é demorado. Naturalmente, cada caso tem peculiaridades próprias, mas a prática sinaliza que seis meses são necessários para que uma empresa próxima à necessidade de recuperação judicial readéque suas finanças, mesmo sem se recuperar totalmente, porque isso, sim, leva mais tempo.

Esse período, fundamentado na experiência de Gomes, é assim repartido: cerca de 90 dias para o diagnóstico financeiro, 60 dias para obtenção de dinheiro de um fundo de investimento ou banco de negócios, e 30 dias para finalização de pendências diversas.

 

Controle e atenção permanente

Empresa reorganizada, bancos renegociados, é o momento de pensar no futuro e de criar os mecanismos capazes de garantir a competitividade e a perenização da organização. Planejamento estratégico é a metodologia que atenderá todas essas necessidades.
Situação crítica equacionada, pode respirar e relaxar? É claro que não, inclusive porque o próprio planejamento estratégico, que funciona como uma diretriz, exige atenção permanente, para que o rumo seja corrigido sem traumas e a tempo de prevenir novos acidentes. Entra em cena a receita da prevenção, que envolve, também a manutenção de um instrumento externo e independente de controle deve ser entendida como algo permanente, que auxiliará, inclusive, na construção de toda uma política de governança.

 

Orçamento: instrumento imprescindível

Ao lado do planejamento estratégico, para prevenir problemas financeiros, um dos caminhos indicados pelo professor de Finanças da ESPM é a elaboração de um orçamento – e consequente planejamento orçamentário – que una todos os níveis de uma empresa (estratégico, tático e operacional), mantendo a percepção de que a empresa não é um agente solitário no espaço. Ou seja, a discussão deve estabelecer ligações entre o orçamento e as questões de caráter estritamente estratégicas do cotidiano empresarial, além de levar a fronteiras absolutamente novas na gestão de negócios, tal como o conhecimento e a ciência.

 

Nesse cenário contrapõem-se duas posturas: a tradicional e a preferida na atualidade pelos consultores e teóricos do tema.

A análise financeira tradicional, explica Gomes, “prega o lucro, de forma isolada, como objetivo maior a ser alcançado no planejamento orçamentário. Dentre os principais pontos, destacam-se: obtenção da maior receita possível; operacionalização da estrutura com o menor custo; e maximização do lucro”.

Amplificando as discussões em torno do tema – como preferem os defensores de um planejamento orçamentário mais complexo – a riqueza de detalhamentos dos objetivos considera a saúde financeira como o melhor termômetro e não apenas o lucro. “Conceitos de riqueza dos acionistas, relação lucrativa com os agentes, bem como a eficácia da gestão, são abarcados nessa dimensão”, frisa o consultor e acadêmico, para quem há pontos fundamentais a serem considerados (veja box com dicas relevantes).

Publicidade